_四川长虹 apex

1.经常听人说中国股票转型，所谓的转型是什么？

2.求：郎咸平舌战赵勇

3.资产管理与财务管理方案

4.浅议企业全面风险管理

更加能真实反映企业的经济情况。所以要计提准备。像服装企业，买入服装如果卖不掉，在表上虽然是库存商品，属于资产，但是价格随意季节更替只会越来越便宜，无法真实的反映企业的变现能力，容易误导管理层和投资者。

税法规定坏账准备是不允许所得税前扣除的，只有在以后期间实际发生时才按实际发生的坏账扣除，坏账准备增加不会使得应纳税所得额减少。这里补提了坏账准备，因而形成可抵减时间性差异40万元，借记“递延所得税资产”。

扩展资料：

资产预期的未来经济利益，即“可收回金额”、“可变现净值”的确定是计提资产减值准备的关键。在实际操作过程中，“可收回金额”、“可变现净值”的确定在一定程度上依赖于会计人员的主观判断，没有可考证的客观依据，而使计提金额缺乏衡量标准和统一的制约手段。

企业何时计提资产减值准备，会计制度中仅规定“定期或者至少每年年度终了时”，我们不难发现对于其中所谓的“定期”并未具体说明，这就使得不同的企业在具体操作时有一定的随意性，极有可能造成虚信息泛滥，同时使企业之间提供的相关会计信息缺乏可比性。

百度百科-计提资产减值准备

经常听人说中国股票转型，所谓的转型是什么？

逾期应收账款催收

业务往来中，事前的信用调查、以及事中的应收账款管理能够帮助企业尽量降低或避免坏账的产生，但无法完全避免逾期应收账款的产生。汇智天元为客户提供逾期应收账款催收和相关的财产调查服务。

汇智天元逾期账款催收以商务催收和法律诉讼相结合的办法进行。

财产调查

汇智天元的财产调查具体包括：

（1） 车辆调查

（2） 土地、房产调查

（3） 对外投资调查

（4） 对外债权调查

（5） 存货调查

（6） 银行账号调查

部分调查项目客户可以单独委托调查，调查时间一般需10-20个工作日。

债务信息调查

汇智天元可根据客户需要，利用庞大的诉讼记录数据库，查询企业债权债务信息。债务信息调查报告一般包括债权人、债务人、债权数额、债权状态等信息。

汇智天元向客户提供中国和海外企业信用调查报告。

汇智天元的信用报告产品具有行文严谨、信息准确和诉讼信息丰富等特点。据2010年统计度数据显示，汇智天元企业信用调查报告中，含有诉讼记录的报告占总量的15%，平均每个报告含1.1条诉讼记录。

※ 企业商业信用报告

广泛用于企业信用管理中，是信用管理实务中应用最多的产品之一。报告主要内容包括基本注册信息、股东和股份信息、附属机构信息、主要负责人信息、产品购销和支付信息、财务报表和财务分析、银行、诉讼记录、成立背景、发展历程、业务现状、业务前景以及信用评分和评级等信息。

※ 企业深度研究报告

是在企业商业信用报告基础上，对诸项内容进行细化和深化并增加了一定的新内容，侧重于对行业和企业现状的分析。一般适用于往来金额较大的交易或重要决策参考。

※ 企业工商变更记录报告

完整描述企业自成立至今所有的注册信息变更情况，适用于尽职调查、审计等。内容主要包括企业名称、注册地址、法定代表人、注册资本、经营范围、经营期限、股东和股份、董事会成员等信息的变更以及产品购销和支付信息、财务报表和财务分析、银行、诉讼记录、成立背景、发展历程、业务现状、业务前景以及信用评分和评级等信息。

※ 企业简明信息报告

包括企业联络信息、注册信息、股东和股份信息、负责人信息和业务介绍。主要目的是了解目标企业基本情况，适用于小额贸易往来、合作对象的前期考察和对目标企业基本信息的了解。

※ 企业注册信息报告

企业注册和股东信息。

※ 企业负面记录报告

企业受到的行政处罚、负面新闻等。

※ 企业诉讼记录报告

报告包括企业注册信息和诉讼记录。

※ 企业诉讼记录查询报告

与《企业诉讼记录报告》相比，报告只有诉讼记录，没有企业注册信息。

求：郎咸平舌战赵勇

中国股票市场从2001年下半年以来，从2500点股指跌到2005年的1000点，跌幅度达60%，百分之九十多的的人亏损；2006年，股票市场从1000点冲上最高3200点，股票市场上涨近220%。五六年来股票市场的大起大落，大涨大跌。但是，大多数老股民还是没有赚上什么钱，甚至离解套都还差得远。而真正赚钱的是新增资金，特别是国外投资机构赚了钱。那为什么老股民赚不了钱？那是因为股民缺乏正确的投资理念或者说传统的投资理念不符合中国股票市场的实际。如何在股票市场正确的投资？运用战略转型理论来指导股票投资实践也许是一个不错的思路。

一、错误的投资理念

（一）有效市场理论设错误

现在中国很多人沉迷于技术分析，什么KDJ，RSI和MACD等，有的人试图从中发现规律，有的人认为自己是短线高手，但是，很多企业信息不充分、财务报表两套帐；这决定了市场是无效的，无效的市场用西方成熟有效市场设去套是不行的：因为技术分析必须建立在有效市场设前提下。

（二）短线操作是不可行的

短线操作首先来自于技术分析的有效性，而中国股票市场是不成熟的，不成熟的市场无法运用短线操作。二是即使你是短线高手，你成功九十九次，失败一次也会亏空你以前所有的胜利果实：下跌的速率永远大于上涨的速率。

（三）长期投资无效

因为企业发展不是一帆风顺的，企业的战略管理是一系列战略活动的管理，企业也许在多个战略业务活动中能取得成功，但是无法保证企业的基业常青和可持续发展。比如中国的TCL、科龙、长虹曾经创造了奇迹，但是现在确处于困境之中。

（四）财务分析无效

中国不少企业有几套财务报表，连他们自己也搞不清楚公司的真实情况。只有有内幕消息的人才可以掌握公司实际情况，这种信息不对称往往会误导投资者，而现行的证券法和中介机构无法对企业管理起到外边治理和监督作用。

二、战略转型与股票投资

既然中国股票市场不是有效的市场，那么传统的投资分析方法和工具自然存在片面性和缺陷。那么有什么方法可以弥补该缺陷？企业的战略转型理论也许可以提供新的思路。

（一）战略转型的理论

企业战略是企业配置方向、结构比例和顺序等的决策逻辑。基于稀缺性设，企业的战略管理是企业配置高效的前提。战略方向错误，企业的任何运营效率的提升都是无济于事的。

战略转型是企业从一种战略逻辑向另外一种战略逻辑的转变。当企业战略发生变化，企业的绩效，特别是公司长期绩效将产生重大变化。这种变化为股票投资提供了方向。

（二）股票投资本质与原则

买股票是买企业的未来，而企业的未来体现的正是企业的战略方向及其带来的企业经营业绩的变化，这是股票投资本质。

股票投资的一个重要原则就是“高抛低吸”。要做到“低吸”就必须在企业从一种战略业务向另外一种战略业务状态转型过程中买入该企业股票。这里有两种情况，一是转型前的战略业务增长良好，可是已经到达了增长上限，市场已经饱和或者竞争趋于激烈。利润增长处于下降阶段；二是企业的转型前战略业务发展不好，处于竞争劣势或者行业处于衰退期。而这两种情况往往是股票买入的最佳时机。因为需要战略转型的企业往往这个时候是利润增长的拐点或者低点。

三、战略转型与股票投资模型

（一）股票投资原则

根据以上分析，本人认为，股票投资首先需要确定一下投资的风险收益原则：

1、风险控制原则：20%的风险，80%收益才考虑投资；

2、只选择正处于战略转型企业的股票。

（二）基本设

1、市场的无效性。也就是说技术分析和基本面分析是不充分的，某种意义上说是无益有害的；

2、尽管存在投机和做庄行为，但是市场存在投资机会；

3、股票投资收益只反映在价格波动上。不考虑分红和送配；

4、无法把握最低点和最高点，但是可以估算股票的次低点和次高点概率。

5、中国经济增长的可持续性。

（三）股票投资逻策略与步骤

按照以上原则和基本设，我们买卖股票只要确定大盘的次低点和次高点，个股的次低点和次高点就可以进行买卖。次高点意味着风险需要考虑卖出，次低点可以考虑买入。我们可以取以下步骤进行股票投资：

1、大盘次低点的概率和判断

可以结合宏观经济形势和大盘历年的走势统计规律加以判断。根据本人的研究，中国股票市场每年至少有一波行情，而且每一波持续至少四个月以上。这样，我们就可以知道，只要大盘下跌超过半年以上，结合周K线的技术走势加以分析，基本上处于大盘次低点。这个时候不是没风险，而有投资风险的概率是20%。

2、股票次低点的概率和判断

对于个股，首先要分析股票企业所处的行业是否处于成长期或周期性恢复期；然后要结合企业的战略转型加以分析其新战略是否符合合理的战略逻辑，企业目前是否才处于战略转型期其中一个重要指标是公司领导的换人；此外还要结合60分钟线来判断企业的最低买入点。

3、次高点的判断

（1）、大盘次高点的概率和判断

大盘次高点的判断可以结合大盘的涨幅加以判断，当整个股票市场已经累计涨幅超过50%以上就需要考虑风险问题；此外，还可以结合国际国内经济形势、国家的宏观经济政策、特别是国家信贷政策加以分析，一般每次中央实施对信贷资金的检查工作往往意味着股票大势的变盘，毕竟中国大部分机构资金来源于信贷渠道。

（2）、股票次高点的概率和判断

股票次高点的判断可以结合企业的战略实施情况、个股上涨幅度和技术分析加以判断。

四、战略转型与股票投资的实践

2005年11月，本人曾推荐朋友买进四川长虹的股票。当天大盘暴跌，四川长虹跌4%而后回升至跌2%，当时价格为2.51元。随后在我的网站陆续发表文章阐述股票投资理念，其中反复提及四川长虹将是未来两三年的大牛股。前段时间四川长虹已经涨到了6元，几乎翻了一倍。其实这还不算，它还10股送7股，等于买进它的人实际已经净赚差不多两倍投资收益。

为什么选择该股票，是结合根据战略转型理论与股票投资模型作出的判断：赵勇上台后，长虹从彩电行业进行果断战略转型，从APEX的重大利空到现在3C产业链的打造基本成功：中国电信、微软、盛大网络跟长虹组成战略联盟：万明坚、还有原方正总裁的加盟，核心骨干持股，实现产品事业部制，构建核心业务、战略业务和新业务的逻辑递进，对产品事业部进行考核淘汰制。这些体现了正确的战略逻辑。

首先长虹处于转型过渡期阶段，企业原来战略的问题会造成企业的股价大幅下跌，也就是说它会跌到最低点，让你没有任何风险；第二点是新战略很好，但是新战略还没有成为新的利润增长点。

资产管理与财务管理方案

没有，有文字记录，你不妨看看

2005年12月27日，成都，著名经济学家郎咸平演讲会上。

在郎咸平完成对中国国企改革、医疗改革、教育改革、西部开发等焦点问题的演讲，并接受场内听众的提问时，四川长虹董事长赵勇第一个站了起来，向郎咸平发起挑战，郎咸平立即回应，很快，两人就大吵起来，火药味之浓令场内所有人震惊。下面是现场听众提供的录音记录，我们如实把“郎赵成都大战”展现给大家，旨在让大家及时知道这个刚刚发生的真实，供大家思考。

赵勇：我想我们虽未谋面，但我俩彼此都不陌生。（暗指郎咸平指责长虹搞MBO管理层收购）感谢郎先生对长虹的关心，聆听了今天下午的演讲，我觉得非常得精彩，非常富有。您既然到了四川，就应该谈谈长虹。因为时间非常有限，我想就一个问题讨教郎先生。

郎咸平：好。

赵勇：您最近的演讲包括随后的媒体报道确实关注过长虹。

郎咸平：对，是的。

赵勇：另外我关注的一个报道，就是8月22日在江西你作了一个中外名家论坛，完了以后出了一篇文章，叫“精彩郎咸平剖析四川长虹”，我不知道这篇文章是不是反映了您的观点。

郎咸平：这个，对你坦白讲，我不记得了。

赵勇：那我再给您读一下看您能否回忆起来。

郎咸平：好。

赵勇：这篇文章主要是对长虹的批评，说从倪总开始到我都有MBO倾向。

郎咸平：对。

赵勇：换句话来讲就是要么长虹姓倪要么长虹姓赵。

郎咸平：对。

赵勇：这篇文章做了许多论述，其中谈到我这一段您的主要批评依据就谈到了朝华科技。朝华科技确实是我回长虹工作以后为了在IT行业发展与朝华集团合资成立了长虹朝华公司。那么这里面有一段描述不知道郎先生还记不记得，这句话是不是您说的——谈到朝华时“我要告诉大家，朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇在清华大学的同班同学。"不知您说过这段话没有，请您仔细回忆，因为这段话我最近的日子很不好过。（掌声）

郎咸平：哈哈哈。

赵勇：您说过这样的话吗？

郎咸平：你觉得这个事情……我们在上课的时候我们开玩笑经常讲这个故事。我给你讲，你今天是要澄清什么事还是想……

赵勇：我就是想澄清事实，就是这句话你讲过没有？是同学，而且是清华大学的同班同学。

郎咸平：是什么时候讲的？

赵勇：是8月22日，在南昌，有一个第六届江西财富论坛，中外名家系列讲座。

郎咸平：我不记得是不是在那讲过，你为什么……

赵勇：因为这个事实如果是成立的，人们就会想长虹为什么会去和朝华合作，这里面是不是会有其它的原因。

郎咸平：赵总，我想反问你一句话，你今天来的目的，就是想澄清这个事情吗？

赵勇：是。

郎咸平：那我就再告诉你一个事情，希望你能澄清一句话，你们长虹从1994年开始，就和朝华科技的股东金信系就一直有关系一直到现在，你承认这个事实吗？

赵勇：啊，长虹，朝华……

郎咸平：听我讲完。

赵勇：朝华是长虹的流通股（发觉不对），第二大法人股股东。

郎咸平：你不要激动，长虹的股价从1996年的6元涨到60元的时候，你知不知道就是金华信托投资公司进去的，金华信托投资公司就是这家金信系的前身。

赵勇：我不知道。

郎咸平：现在，我清清楚楚地告诉你，你不要抓一句话来问我。好吧？我对回答你这个问题没有兴趣。

赵勇：还有……还有……（场下开始起哄）

郎咸平：（喝一口水后）你有没有MBO（管理层收购）的企图？

赵勇：我没有！

郎咸平：那我问你，你和朝华科技有什么关系？有什么内幕？（开始转守为攻，而且咄咄逼人）

赵勇：没有任何关系！

郎咸平：那好极了，那为什么1996年金华信托会进去（指买长虹股票）？金信系的前身就是金华信托。

2005年成都：郎咸平舌战赵勇

赵勇：我不知道，我不分管这项工作。（起哄）

郎咸平：我告诉你，中国信托的改革就从你开始！（场下叫好声，掌声）我还要讲一件事情，我今天讲的和你赵勇无关，我讲的是中国国企业都有的问题，是大是大非的问题！（场下更多叫好声，激烈掌声）（相形之下，赵勇希望自身能获得清白的问题显得很个人）

郎咸平：还有，你们成立的朝华长虹管理层持股10%股份是不是？

赵勇：是。

郎咸平：然后，经我批评之后，你在给四川省领导的报告中说，经郎教授批评之后，我们董事会决定不再持有10%股份是不是？（场下叫好声，掌声）

赵勇：不是。10%算是MBO吗？

郎咸平：当然是！10%是第一步，第二步是51%对不对？

赵勇：你是怎么算出来的？朝华科技都要倒闭了。（言下之意是不可能在增加合资股份了，朝华没钱了。）

郎咸平：那你为什么还跟他合作？（反应出奇之快！！！）（场下更多叫好声，激烈掌声）

赵勇：我看好它的业务。

郎咸平：你怎么买不良公司的业务？（场下叫好声，掌声）

赵勇：它的分销业务是它最好的业务。

郎咸平：朝华科技亏损1900万。（今年前三季度亏损3亿）

赵勇：那是朝华集团，不是朝华科技。（场下再次起哄）

（赵勇为挽回被动）：你这是哗众取宠，没用！

郎咸平：（显然被激怒）对于你而言，我是哗众取宠，因为我今天讲的是大是大非的问题。（场下叫好声，掌声）

赵勇：……（正想发言，场下起哄声一片）

主持人：下面回答下一个问题，职业经理人应该具备怎样的素质？

郎咸平：职业经理人应该具备怎样的素质，我来回答你。你们长虹2004年亏损37个亿怎么来的？其中3亿美金是前任倪润锋和APEX公司把电视机卖了，没有收回钱，坏账将近24个亿，这些钱都是股民的钱，都是国家的钱！（场下叫好声，激烈掌声）

赵勇：（无语）

郎咸平：另外，还记提国债损失1.8个亿对不对？你不需要回答我郎咸平的问题，你只需要回答股民的问题，为什么投资长虹会有如此之损失？为什么会从60多跌到现在的几块钱？你告诉我！

赵勇：我想问的是朝华科技里有我的同学吗？（起哄）

郎咸平：有没有同学不重要。我告诉你，长虹里也有我的学生在里面，我才会知道这么多事，公理自在人心！（场下叫好声，激烈掌声）

郎咸平：我讲的是大是大非的问题，不是个人的小问题！（场下继续叫好声，激烈掌声）

郎咸平：我说过很多话，我对媒体的报道从来不怀疑，媒体只要尽责任报道就行，即使有改变也是媒体根据自己的判断做的改变。

郎咸平：我告诉你，我写的关于长虹的文章，我马上寄给你。

赵勇：OK

郎咸平：还有，我写了一本新书，就叫《MBO》，第一章就是长虹！（场下叫好声，激烈掌声）

赵勇：我可以向你保证，你的预言是错误的！

郎咸平：哦，我告诉你，如果这是真的，我替全国老百姓高兴，我替他们谢谢你！（场下叫好声，长时间激烈掌声）

浅议企业全面风险管理

一、客户并非都是上帝

生活中，经常可以听到这样的声音：客户至上，客户就是上帝！这样的话语已经成为企业乃至讲台上彬彬有礼、学识渊博的教授们的口头禅，但细加分析的结论也许会令人大失所望。

撇开应收账款所引起的坏账损失不谈，仅就企业的目标而言，客户就是上帝的说法也是值得怀疑的。若价值最大化是现代企业的理性追求，那么现实地看，并非所有的客户都能给企业带来价值。因为今天的市场格局已是买方市场，客户力量的增强导致产品价格整体下降，很多产品乃至整个行业的利润水平下降、盈利空间缩小。在这样的市场结构中，并非所有的定单都具有经济性，即产生了无利润区，并且经济地图上无利润区的板块越来越多、越来越大。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，无利润区是企业的“黑洞”。自然界的黑洞使光线被吸入不再复出，而经济黑洞则使资金投入后不会产生利润。尽管企业界对市场份额的追求异常急切，认为获得市场份额后利润会随之而来，但这种热切追求却可能是导致经济中无利润区扩大的最大根源。

无利润区的客户不能给企业创造价值，而在利润区的客户也并非都是企业的价值创造者，这是《发现利润区》一书的作者们所忽视的。理论上，企业的价值并非是用利润而是用经营活动产生的现金净流量来计量的，而现实中，收益性与流动性、利润与现金流并非总是同步发生的。有两种情况导致利润区的客户不能成为创造价值的客户：

其一，收益性与流动性的时间性差异。在现有的会计核算模式下，利润按权责发生制原则核算，以权责关系的实际发生而非现金的实际流动为基准确定入账时间。而在现代市场经济环境中，收益性与流动性的背离又作为常态存在。我国上市公司2006年年度数据显示，应收账款占主营业务收入的比重平均在20%以上，有的行业（如广播传媒行业）高达40%以上，有的公司收入和利润增长了，而现金流量却未同步增长。以河北威远生化股份为例，该公司2005年和2006年报显示，主营业务收入分别增长36.14%和23.36%，而应收账款余额分别增长64.93%和102.94%。2007年半年报又披露，主营业务收入与净利润同别增长28.44%和31.93%，而应收账款增长63.07%。截至2007年6月30日，威远生化的应收账款已较2005年年初时增加了约447%，占主营业务收入的比重也从2005年的不足18%增至68%。

其二，收益性与流动性的永久性差异。应收账款并非都能回笼，坏账损失的大量存在将导致会计上的营业收入与收到的现金在绝对数量上不一致，这种差别并非存在于某个或某些会计期间，而是存在于企业整个持续经营期间。现实地看，坏账损失的情况是相当严重的。国际上通行的做法是把1年以上的应收账款视为坏账，按此标准，2006年我国上市公司将有1/3的应收账款形成坏账。不少公司因为坏账的发生而导致巨额亏损。比如四川长虹，截至2004年12月25日，美国经销商apex拖欠该公司账款4.675亿美元，根据对apex公司现有资产的估算，长虹实际损失完全可能超过3.1亿美元，据此，公司当年不得不计提坏账准备3.1亿美元，致使账面亏损37亿元。同年度，中科健年报中披露亏损15亿元，该公司当年实现主营业务收入17.27亿元，实现主营业务利润2 873万元，而各项准备金计提却合计高达12.04亿元，其中应收账款和其他应收款在内的坏账准备为7.53亿元，占亏损数字的一半以上。类似的案例还有很多。

因此，即使从价格方面看是处在利润区的客户，但从现金流转方面看却有可能不是企业价值的创造者，其中的奥秘就是应收账款和坏账损失。所以强化应收账款管理甚至比强化营销管理意义更大。

二、争取市场份额还是谋求价值增长

并非所有的客户都是上帝，这个结论或看法在我国更有现实意义。这并非因为我国的商品市场结构已经快速地实现从卖方市场向买方市场转型，而是因为我国社会结构中存在着比西方国家严重得多的信用缺失。根据中国市场学会2001年的统计，我国企业应收账款的平均坏账率约为5%～10%，美国仅为0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美国企业为7天,中国企业为90天。又据中国人民银行研究局的资料统计，我国每年信用损失5 855亿元,相当于财政收入的36.8%，其中逃废债达1 800亿元。

在这样的市场环境中，企业经营者们的经营态度、管理意示和目标追求应该是非常明确的—通过扩大市场份额和有效的信用管理，扩大价值创造区域并实现企业价值的持续、快速增长，然而反观实现，我们经常听到或感受到的却是别一种声音和氛围—市场第一。即使是在那些市场份额位居榜首的企业，市场份额及快速扩张也是其最高的目标追求。

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容

a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？

b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？用什么盈利模式？ 取何种信用政策和模式？

c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？

d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容

a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？

b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？用什么盈利模式？ 取何种信用政策和模式？

c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？

d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

三、企业周期、信用政策和应收账款管理制度设计

尽管应收账款管理对企业价值创造是必需的，在有些企业甚至是最重要的，但现实的状况却总是不尽如人意。其中一个重要的原因就是企业对市场的信用政策和制度缺乏研究、选择与设计。很多企业尤其是新兴企业的信用管理或应收账款管理制度是这样设计的：从网上下载或借助其他途径搜集另一家企业的信用管理或应收账款管理制度，再结合自身的实际情况进行修改。实际上，信用管理或应收账款管理制度的设计是从信用战略及政策的选择开始的，所谓的信用管理制度，实际上就是信用战略及政策的具体化。在这里，信用战略及政策是指一家企业根据经营战略所选择的信用风险策略和措施，并非教科书上所讲的信用条件。

在管理学上，经营战略是随产品和企业周期阶段的变化而变化的。在不同周期阶段上，经营战略的选择是有差别的，相适应或匹配的信用战略及政策也应该是不一样的。处在成长阶段的企业，经营通常是以销售或市场为导向的，高风险的信用战略和宽松的信用政策是其争取客户所必需的；而到成熟和老化阶段，企业的目标追求相应地转向利润导向，销售业务的管理从注重销售转向账款回收和控制信用及风险，这时就需要选择低风险的信用战略及更稳健的、从紧的信用政策（如表2所示）。

信用政策的差别需要具体落实和体现在应收账款管理制度中，换句话说，应收账款管理制度实际上就是企业根据不同周期阶段上经营战略所选择的信用政策的具体化。按照这个观点，应收账款管理制度的设计应以信用政策的选择为前提。

表2 企业周期与信用政策选择

成长阶段 老化阶段

选择参数 经营特征 期望大于成果 成果大于期望

目标导向 销售导向 利润第一

管理重心 市场份额、营销管理 价值创造现金流管理

权威性 营销和销售部门 财务及法律部门

最权威 最权威

信用战略 高风险信用战略 低风险信用战略

信用政策 信用范围 宽，全部客户都可以赊销 窄，选择性赊销

信用额度 大 小

信用期限 长 短

信用条件 松 紧

四、流程再造与应收账款管理

说到应收账款管理，人们自然会想到流行的全程信用管理模式。从表3可以看出，该模式强调了管理的全过程性，这是应该给予肯定的。问题是，全程信用管理模式的有效实施需要以相关的流程再造为前提。所谓流程再造是指对企业内部业务及管理流程的重新构造和再设计，通常用消除、简化、整合、细化、信息化等方法。从信用管理的角度来说，需要再造的流程至少包括如下三个方面：

表3 全程信用管理模式

事前：

事中：

事后：

客户资信管理 赊销业务管理 应收账款管理

客户信用信息的搜集； 信用政策的制订及合理运用； 应收账款总量控制；

客户资信档案的建立与管理； 信用限额审核和授信审批； 销售分类账管理；

客户信用分析管理； 销售风险控制和合同管理。 账龄监控与货款回收管理；

客户资信评级管理； 融资变现和债权管理。

客户群的经常性监督与检查。

1、组织改造。实务工作中，信用及应收账款业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位，如何有效地分工和协调是组织安排的关键。至少有三个问题需要解决：一是销售与财务的职责如何界定。从内部牵制角度来看，销货与收款作为两种不相容职务应分属于两个部门（营销部门和财务部门）来管理，实际上这也是西方国家的普遍做法。问题是，若考虑我国低信任度和关系本位的文化传统，实践中多数企业选择销售“一揽子承包”的做法，也就是由销售部门一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼等指标，似乎更具文化适应性。但销售一揽子承包将收款权利及责任归属于销售部门毕竟是有缺陷的，需要设计必要的补救措施，这就是财务上的定期或不定期的往来对账制度必须建立与有效应用起来。二是是否有必要单独设置信用管理部门。尽管许多学者倡导企业应设置独立的信用管理部门，并且在理论上这种建议也不无道理，但从关系本位的文化背景看，设置独立的信用部门与销售和财务分而治之的运作机制效果并无差异。因此，笔者还是坚持将收款责任归属于销售部门的中国传统。三是合同管理的职责归属。实务中，合同通常是按照类别分属于不同部门分散管理的，比如购合同归属购部门，销售合同归属销售部门，借款合同归属财务部门，劳动合同归属人力管理部门，等等。合同的分散管理带来了管理标准和流程的不一致，导致印章管理上的困难并增大了合同管理风险，因此设置综合性的、全口径的合同管理功能是必要的。问题是，合同管理的职能应归属于哪个部门，尽管企业通常将该功能安排在办公室或综合性企业管理部门，但笔者认为应将其配置在财务部门，以便财务部门对各类合同的资金流动进行统一、集中管理。事实上，不管是否配置给财务部门，财务部门都需要掌控企业的全部合同。

2、业务流程优化。与信用有关的销售和收款业务是企业的关键性业务之一，且流程最为重要和复杂。如客户开发与信息搜集业务流程、客户信用评级业务流程、订单处理与内部授信业务流程、销售风险控制业务流程、货款回收业务流程等，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。这些流程的改进和完善，将有利于企业提升其在价值链中的增值水平。

3、信息化。组织和流程的有效运行，需要完备的信息化系统的支撑。信息化既是单个企业各有关部门有效沟通和协调信用及应收账款管理的技术基础，同时也是集团化公司内部实现集中型信用及应收账款管理的关键手段。在信息化问题上，即使我们着眼于信用及应收账款管理，也必须将其与其他业务管理有机整合。也就是说，必须在企业乃至集团内部构筑一体化、网络化的信息系统。

　导语：随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。因此，识别企业面临的各种风险，建立企业全面风险控制体系，制定风险管理策略和应对方案，提高企业的全面风险管理水平，是企业生存发展的基本技能。

浅议企业全面风险管理

　在企业的经营与发展过程中，风险总是无时不有、无处不在的，伴随着企业的整个生命周期，给企业战略目标实现带来了一定的不确定性，因此，如何有效地管理风险成为所有企业不可避免的难题。近年来风险管理的各种标准或规范纷纷出台，已被社会各界，尤其是企业界广泛关注和倡导，并被成功地应用于企业的各个管理领域中，为各个管理领域的健康运转起到了良好的保障作用。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业用科学合理的方法构建和实施全面风险管理，以此来保证企业的顺利运行。

　一、企业全面风险管理的必要性

　近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程;有的企业战略目标制定急功近利;有的企业财务管理混乱，财务信息不真实;有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX ，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。

　二、我国企业全面风险管理现状

　(一)风险的意识淡薄

　目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的.风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。

　(二)全面风险管理组织职能体系不够完善

　从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。

　(三)全面风险管理制度和流程不健全

　虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。

　(四)全面风险管理手段单一落后

　在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。

　三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求

　(一)构建的原则

　(1)全面管理的原则 。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。

　(2)分层管理原则 。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。

　(3)风险管理关口前移原则。 将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险

　、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。

　(4)定量化的原则 。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。

　(二)构建的要求

　(1)要与企业战略目标相契合 。企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。

　(2)体系构建要立体覆盖 。在横向上，全面风险管理体系建设要有?广度?，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控;对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段;在纵向上，要有?深度?，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元(末级)，都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。

　(3)体系构建要过程化、动态化 。从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。　四、实施企业全面风险管理的措施

　(一)提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念

　风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。

　(二)建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架

　建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。

　(三)建立风险库，收集风险管理初始信息

　对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。

　(四)构建全而的风险管理流程

　企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集;对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。