日本丰田汽车公司的生产系统采用的是_日本丰田汽车制造公司提出的生产方式

日本丰田汽车公司的生产系统采用的是_日本丰田汽车制造公司提出的生产方式

       最近有些忙碌，今天终于有时间和大家聊一聊“日本丰田汽车公司的生产系统采用的是”的话题。如果你对这个话题还比较陌生，那么这篇文章就是为你而写的，让我们一起来探索其中的奥秘吧。

1.丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

2.戴尔的精益生产与丰田生产模式有哪些相同点与不同点

3.丰田生产方式的基本思想

4.丰田公司的生产运作体系

5.什么是准时化生产

丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

       1、JUSTIN TIME(准时化生产)

       所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显著的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产计划上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产计划来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。

       变更生产计划其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做计划的变更。

准时化生产的目的

       ①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；

       ②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；

       ③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。

       尽量缩短生产过程时间:

       ①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；

       ②将成品车库存控制在最低限度；

       ③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。

       生产过程时间的三要素:

       ①各工序生产一定批量产品的加工时间；

       ②各工序之间的等待时间；

       ③各工序间的搬运时间。

       构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。

       传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。

       为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。

       不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。

       值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。

       将生产计划指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。

3、自动化

       在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。

       在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。

       设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。

       关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。

       所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。

       经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。

戴尔的精益生产与丰田生产模式有哪些相同点与不同点

       精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。

       本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：

       1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处

       2.大量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥

       基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。

       精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

       与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：

       1.人本位主义

       精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为：

       1)彼此尊重

       “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是***员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面***员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。

       精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；***员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。

       2)重视培训

       企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。

       轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满

       足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。

       3)共同协作

       传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的.

       协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、***员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门间的协作,而后者一般应用于团队内部.

       2.库存是“祸根”

       高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：

       1)库存提高了经营的成本

       库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升.

       这些费用包括：

       a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；

       b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用；

       c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相

       应的处理费用；

       d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。

       2)库存掩盖了企业的问题

       传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题(图1.01)，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。

       大量生产方式 精益生产方式

       图1.01 大量生产方式和精益生产方式对库存的认识

       这些问题主要表现在以下一些方面：

       a.生产缺乏计划性，灵活性差；

       b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；

       c.生产线运行不均衡，产量波动大；

       d.人员安排不合理，缺勤率高；

       e.废品率或次品率高，返修工作量大；

       f.换模时间长，生产批量难以下降；

       g.运输距离长、运输方式不合理等。

       3)库存阻碍了改进的动力

       解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。

       3.永不满足

       大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。

       精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现

丰田生产方式的基本思想

       一些制造业界的朋友们常对精益生产与丰田生产系统（TPS），以及精益与6西格玛-精益之间的关系感到困惑。谨以此文提出我个人就前一个题目的看法，与大家切磋。

       精益是从丰田生产系统中研发出来的，其秉持的理念承袭了丰田系统的五大要素：寻找价值，认识价值流，让作业流动起来，按客户的需求拉动生产，持续改善。同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。因此精益与TPS并没有什么明显的不同，精益生产所应用的工具包括5S、看板、价值流、连续流、以及均衡生产等，也大多来自丰田。

       有人会问，那为什么还要发展精益生产呢？Dr. James Womack和他的 MIT 团队，在80年代探讨全球汽车生产的研究项目时，发现日本丰田汽车公司所采用的管理理念与方法与欧美其他公司有很大的不同。 因此用科学的分析方法将丰田公司的生产作业程序详尽的记录下来，出版了震惊世界的经典之作 《改变世界的机器》 （“The Machine that Changed the World”）。他的目的是要把这套当时连丰田自身都不一定有全面了解的作业方式介绍给世人，希望大家能认真的学习。

       虽然TPS是丰田公司的生产文化，着重点在汽车制造，但是这套方法可以广泛的应用在非汽车制造业。此外，许多丰田生产系统里沿用的方法，并不代表是丰田公司的专利，因为很多是数百年来生产技术不断改进累集下来的经验。每家公司都可以借鉴TPS，并开发出一套适用于自身企业文化的生产方法，今天全球的大公司包括GM、福特、德尔福、FAURECIA以及卡特匹勒等都有一套自己的生产系统。虽然其内容多模仿TPS的方法，但没有一家公司愿意用TPS这个名字来作为自己公司的管理系统与制造文化。

       从另一个角度来看，早年亨利福特倡导用流水线生产汽车后，GM的Alfred Sloan将之发扬光大，发展为一个可以制造不同车型以及多种颜色汽车的生产系统。这套生产方式在上一个世纪一直被视为全世界制造业的标准模式，世人称之为大规模生产系统（Mass Production），并没有人以福特或通用命名。同样的道理，丰田汽车为了适应50年代日本的特殊环境，改进了大规模生产的体制，并整理出一套更符合今天市场需求的生产方法，用较少的资源，较少的劳动力，在较短的时间内，去完成同样或更多的工作。因此Dr．Womack命名为Lean Manufacturing．以与大规模生产方法区别，中国将之翻译成精益生产，台湾将其翻译成精实生产。

       有人比喻TPS是日本式的生产系统，而精益是西方式的改良制造方法，究其不同实在极乎其微。精益生产已被西方学者记录写成出工具书，许多不同国家的企业都已学习并实施，因此使用的人比较多。丰田汽车承袭了戴明教授的PDCA科学方法，融入超市与及时补货的供料方法，将福特的汽车生产技术发扬光大，诚属难得，但想学的人往往不得其门而入。Dr.Womack将丰田的生产方法记述下来供大家参考，希望大家能学习这套以最小的投入换取最大的利润的管理方法。两者是同一付药，不同的包装。

丰田公司的生产运作体系

       丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。

       由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行生产为先决条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机。“准时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成丰田生产方式的基石。

       《丰田生产方式》是2006年中国铁道出版社出版的图书，作者是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品。该书系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其准时化（Just In Time、JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。

       大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。概书涵盖了及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。

       它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

什么是准时化生产

        丰田公司的生产运作体系

       　丰田是仅次于美国通用等三大汽车公司之后的世界第四大汽车公司。但是，汽车业界的人们都公认，丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准。那么丰田公司的生产运作体系神奇在什么地方呢?我们一起来了解了解!

       

        一、?最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。?

       　这是丰田公司印在3*5英寸见方的卡片上的一句口号，实际上就是丰田的企业精神。在丰田工作的员工认为，它包含了三个层次的内容：技术、制度和哲学。要真正完全理解它，并且在实践中融会贯通，并不容易。丰田人知道，执行和协调好这种企业精神，是要流血、流汗和流泪的。他们在生产过程中设计了一些很有创新意义的物品，例如：?传票卡?、?紧急拉绳?和?质量环?，为的是提高生产运转的速度，及时地解决出现的问题并保证质量。公司对生产中的每一道工序都作了精心的设计，要求平衡稳定地有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适。因此，在丰田超产被认为是最严重的一种浪费行为。生产过程的波动现象是不能允许的。因此，?丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。?那些到丰田装配工厂参观过的人说，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件、进行安装、检查质量等，这一切都是在完美的环境中进行。每一个动作都有明确的目的，没有懒散现象。丰田的工人们说，我们相信四个S：清扫、分类、筛选、整洁(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。

        二、零库存和供应商的融合关系

       　为了降低成本，丰田公司对全部生产所需要的零部件都实行零库存管理。因此，生产过程是严格按计划进行的，这对供应商和工人来说，都是严重的压力。工人没有完成计划，就一定要加班;而如果有某一个零件没有供应上，就可能导致整个生产系统瘫痪。目前丰田公司生产汽车所需要的零部件中有70%依靠外部供应商，而美国通用汽车公司的这个比例是35%。为了搞好与供应商的紧密配合，在观念上，丰田把供应商看作是其生产系统中的一个重要组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系。另外他们还采取让供应商充分参与其经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系，并有意识地把丰田公司与供应商交流知识做法法制化。在日本国内，丰田公司就在自己的后院培养供应商。目前丰田的独立供应商与公司装配厂的平均距离只有59英里，每天可送8次货。大大低于通用公司平均427英里的指标。在这一项方面，相对于通用公司，丰田每年可以节省5亿美元。丰田的目标就是，要把外界的供货过程与本身的生产过程融为一体。在处理与供应商关系问题上，丰田公司有一句名言：?我怎么帮你改进?为了使一家供应排气系统的公司成为它的供应商，丰田专门派两名工程师到对方工厂工作了7个月，改进工序和管理并提高质量，最终成为丰田的合同供应商。

        三、不断调整的生产理念

       　环境总是不断发生变化的，因此丰田的生产运作体系也必须不断适应环境的变化，而不能一成不变。许多来丰田学习的人都感到，最难模仿的是，丰田公司总是在不断地调整自己的生产体系。例如，在上个世纪90年代初期，为了提高自动化程度，想大力改进机器设备：后来考虑到成本太大，又对这一决策进行改变。鉴于日本劳动力的短缺现象，丰田又特意改进工序，使工人在工作中轻松一些。即使是对零库存管理，最近也有所调整。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现生产中断时使用。许多研究丰田公司的专家都认为，这种调整能力是丰田成功的重要因素。丰田公司的调整能力来源于它的员工的学习能力。只有不断地向外界学习，掌握各种变化情况，才能适时地调整自己。一位研究过丰田公司的哈佛商学毕业生说：?丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是丰田公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法在不断变化，但它的基本原则不变。?丰田的学习能力不仅表现在向外界的学习上，而且表现在从错误中吸取教训的能力上，他们总是告诫自己不要犯同一种错误。

        四、创新的设计制造流程

       　现在丰田公司可以在18个月或更短的时间里推出一种新型轿车。这是因为丰田公司在设计制造流程方面也有许多创新之举。在90年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度。90年代中后期对此进行改革。公司将工程技术人员分成三组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组进行产品开发工作。这实际上是把设计大权从过去的总工程师手中分离出来。这样做的好处是加强了彼此竞争、激发了创新意识;使各组内部不同项目比较容易使用统一零件，从而有利于降低成本;虽然是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作有些是重叠的，但是这有利于他们互相探讨失败和成功的经验。丰田认为，产品开发同车间的运转一样，也需要领导、协作和交流。有效的产品开发不仅需要创造性和创新设计的自由，而且需要在计划安排、资源利用和产品质量方面进行约束和控制。对放在技术人员桌上等待签字、批准或修改的设计蓝图，丰田公司就像对待未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍了工作的完成，消除它或者推动它才可能使过程得到改善。在这一系列的.设计理念指导下，丰田的新产品新技术开发取得了令人瞩目的成绩：丰田成为日本第一家成批生产和出售混合型(电动机加汽油发动机)汽车的公司;1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25%的零件，减轻了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，价格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居于领先地位。

        五、大力培养经理人员

       　丰田之所以能建立这样一个神奇的生产运作体系，主要得益于它有一支强有力的干部队伍。丰田充分认识到，不断进行人力资源开发培养人才是企业保持长盛不衰的力量源泉。一位考察过丰田的美国工程师说，丰田的成功取决于它的200名中层管理人员的不懈地工作。丰田公司在日本国内工厂里的经理一般都有20年的丰田生产运作体系的经验。丰田正是从极其丰富的长期的实践管理过程中选拔和培养经理人员，使他们成为丰田生产运作体系中的骨干力量。相对来说，丰田在国外的工厂就缺少这种有丰富管理经验的经理人员，因此，丰田的总裁奥田硕说：?我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。?然而，对丰田的经验进行深入的研究会发现，这些经理人员有―个显著的特点，他们都来自同一种文化，讲同―种语言。也就是说，丰田的管理经验是植根于日本民族的传统文化之中的，外人很难学到这一点。奥田硕自己说，?丰田生产体系需要的人际关系可能是日本独有的，外国人难以理解。?美国通用汽车公司早在1984年就与丰田公司成立了一家合资企业，借以专门研究丰田的生产技术;1990年出版的《改变世界的机器》一书，称丰田公司是世界范围劳动生产率的领先者。尽管完全学到丰田的生产运作体系是困难的，然而对加入WTO以后的中国企业家们来说，借鉴和学习丰田的经验还是很有必要的。丰田的工厂大门是向国外开放的，它并不担心对外开放会泄露重要机密，各国许多人都去参观学习，每个人都会有自己的收获。美国的通用、福特和克莱斯勒三大汽车巨头都从丰田学到了对他们有益的东西，因此，笔者相信，中国的企业也能从丰田神奇的生产运作体系中学到对自己有用的经验。

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       准时化生产指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。

       准时化生产是一种“拉动”式生产管理模式，看板系统是准时化生产的重要工具之一。准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零配件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。

       然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板系统也是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以达到准时生产的目的。

       准时化生产的背景：

       JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积。

       JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。

以上内容参考：百度百科—准时化生产方式

       好了，关于“日本丰田汽车公司的生产系统采用的是”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“日本丰田汽车公司的生产系统采用的是”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。